Сегодняшняя ситуация в области продаж может характеризоваться следующими тенденциями:

1. клиенты становятся все более избалованными и менее лояльными;
2. клиенты хотят иметь то же качество продукта или услуги за меньшие деньги либо за те же деньги иметь большую ценность;
3. ценовая конкуренция на рынке себя практически исчерпала;
4. продукты и услуги, представляемые различными компаниями в соответствующих сегментах, практически одинаковы по качеству;
5. на смену транзакционным продажам, в результате которых появляются разовые клиенты, пришли продажи

   материалы в тему: 23.02.22 Пожар на перевозившем элитные авто судне Felicity Ace нанес ущерб на 137 млн евро 15.04.22 ФССУ профінансував надання матеріального забезпечення за заявами роботодавців по 12 березня 22.02.22 ФССУ направил на пособия по временной нетрудоспособности 41,4 млн грн 18.02.22 Фонд социального страхования направил на пособия по временной нетрудоспособности 29,37 млн грн 28.10.20 Специфика использования европротокола для оформления ДТП

   с консультацией, которые позволяют приобрести постоянных покупателей. Но на смену последним уже идут доверительные продажи, в результате которых компания выращивает лояльных клиентов. При этом надо четко понимать разницу между указанными выше видами клиентов. Дело в том, что разовый клиент может уйти из компании в любое время. Постоянный клиент уходит к конкуренту тогда, когда последний дает лучшие условия. Лояльный клиент не уходит из компании никогда;
6. все вышесказанное означает, что конкуренция на существующих рынках смещается в направлении качества обслуживания клиентов, обученности и клиентоориентированности продавцов, а также в предоставлении клиенту дополнительных услуг.

Однако прежде чем говорить о новой парадигме обучения навыкам продаж, давайте выясним три главные причины плохих продаж, которые логически вытекают из фрагментарной парадигмы и ее воплощения на практике – фрагментарной модели продаж. На мой взгляд, таковыми основными причинами являются следующие:

1. «неверие» продавца в продукт компании;
2. «неверие» продавца в компанию;
3. как следствие – «неверие» продавца в себя.

Чтобы преодолеть эти три причины, компании необходимо выращивать талантливых продавцов. Успешный продавец сегодня – это хорошо обученный и амбициозный эмпат. Предыдущая фраза означает, что продавец должен обладать способностями и навыками понимать клиента, удовлетворить его потребности и при этом осуществить результативную продажу. Способности же сотрудников делятся на две группы: врожденные, или природные, и приобретенные.

Сегодня продавцу недостаточно знать только этапы продаж: звонок по телефону, выезд на переговоры, презентация, работа с возражениями, заключение сделки. Поскольку новая парадигма обучения навыкам продаж зиждется на понимании первичности взаимоотношений между продавцом и клиентом, то сотруднику отдела продаж необходимо знать свои природные возможности и ограничения в отношениях с другими людьми. Для этого ему нужно выявить свою аутентичность, то есть познать самого себя. Но и этого мало. Нужно знать особенности каждого клиента, чтобы уметь говорить на понятном ему языке, иначе доверию между продавцом и клиентом не быть.

Мы уже отмечали, что эффективные продажи – это доверительные продажи. Продавец всегда продает три субстанции – себя, компанию и продукт. При этом если на первом этапе взаимодействия с клиентом он не продал себя, то о продаже компании и продукта говорить не приходится. Для того же, чтобы продать себя, то есть установить доверительные отношения с клиентом, необходимо избавиться от предрассудков и «навешивания ярлыков» на клиентов. А эти предрассудки заложены в нас генетически. Их нужно знать для того, чтобы «не мерить мир своей линейкой». Все вещи объективны, значит, объективно существуют и разные покупатели: одни «тупят», другие «занудствуют», третьи «навязываются», четвертые «командуют» или проявляют агрессию. Проблема не в том, какой есть клиент, а проблема в том, обладаем ли мы золотым ключиком, чтобы открыть волшебную дверь в мир его потребностей и желаний, может ли он нам доверять, чтобы купить продукт или услугу. Успех при этом заключается только в одном: к соответствующему клиенту должно быть соответствующее отношение. Клиента мы изменить не можем. А вот отношение к нему мы можем изменить, если хорошо знаем себя и клиента.

Только познав себя, можно избежать субъективности в оценке других людей. На сегодняшний день существует достаточное количество методик познания самого себя и других людей. Уникальным способом такого познания является метод «красный-синий-зеленый». Именно он дает ответ на многие вопросы, возникающие в процессе продаж. Суть этого метода заключается в следующем. У человека есть два вида мозга: спинной и головной. Головной мозг, в свою очередь, состоит из продолговатого («зеленого») мозга, лимбической системы («красного мозга») и неокортекса, или коры полушарий («синего мозга»). «Зеленый мозг» отвечает за коммуникации и отношения на основе интуиции и опыта. «Красный мозг» – это сгусток эмоций и реакций. «Синий мозг» отвечает за когнитивный интеллект. Иными словами, «зеленый мозг» ощущает, «красный мозг» чувствует, а «синий мозг» думает. У разных людей существует разное соотношение между этими тремя дружными частями мозга, которое заложено генетически. Например, у одного человека может доминировать один «цвет мозга», у другого человека могут быть равные пропорции двух или даже всех трех частей.

Это соотношение называется биоструктурой, которая определяет наше поведение и нашу внутреннюю мотивацию. Люди с «зеленой доминантой» очень дружелюбны и общительны. Для них главное в жизни – быть среди других людей. Они мотивированы принадлежностью к группе. Это «интуиты». «Красные» продавцы и покупатели – прирожденные лидеры, готовые взять на себя ответственность и повести других за собой. Для них главная мотивация – власть и результат. Это так называемые «эмоционалы». Они не очень любят возражения, всегда берут инициативу на себя и любят быть «в центре внимания». Люди с «синей доминантой» любят творчество, язык цифр, логических доводов. Это «рационалы». Такие клиенты любят во всем «ковыряться». Они будут задавать каверзные вопросы и тестировать продавца на профпригодность. Любая неточность в знании продукта для продавца может «похоронить» продажу и его самого навсегда. Таким образом, три разных способа мышления порождают три разных способа поведения и общения. При этом примечательным является то, что биострукутра не изменяется на протяжении всей жизни человека в отличие от его ценностей и уровня образованности.

Поэтому задача продавца заключается в том, чтобы познать себя с точки зрения собственной биоструктуры, иначе он будет «вешать ярлыки» на клиента, что вызовет его отторжение. Поняв свою биоструктуру, мы сможем избавиться от предрассудков, которые существенно осложняют нашу жизнь и мешают добиться успехов. Избавившись от предрассудков, мы можем приступить к познанию особенностей поведения наших клиентов, которые тоже имеют свою биоструктуру. Обладая уникальной методикой «красный-синий-зеленый», мы можем при разговоре по телефону и личной встрече в течение 3–5 минут познать особенности клиента, чтобы правильно построить разговор с ним на его языке. «Зеленый» клиент будет слышать в презентации сведения о количестве клиентов в компании, о стиле отношений с клиентами. «Красный» клиент, в свою очередь, хочет получить что-то эксклюзивное, так как он «пуп земли». «Синие» клиенты воспринимают графики, цифры, логику и предпочитают аргументированную презентацию, а не эмоции.

Поэтому сегодня продавцу мало знать продукт и технику продаж в ее традиционном понимании, ему нужно быть «психологом» и иметь навыки общения с каждым типом клиентов. Такие навыки и умения достигаются с помощью способностей, которые заложены в эмоциональном и социальном интеллекте. На познание этих способностей и их практическое применение в жизни и деятельности и направлена методика «красный-синий-зеленый».

Поскольку автор данной статьи является практиком, а не теоретиком, то позволю себе привести практический пример использования данной методики в продажах. Однажды я приехал в один из филиалов компании, где работаю в настоящее время. Директор филиала является продавцом с «зеленой доминантой» и посетовал мне на то, что вот уже два года он не может завоевать одного клиента – большое предприятие по производству бытовой техники. При этом решение по страхованию принимал финансовый директор предприятия. Мы выехали на переговоры вместе. Зайдя в кабинет финансового директора, я понял что он – «красный». Поэтому свой разговор я начал с вопроса о том, сколько у нас есть времени для разговора, так как «красные» не любят долгих разговоров и «переливания из пустого в порожнее». Мне было сказано, что у нас есть 15 минут. Если бы я начал действовать по традиционной классике, предполагающей рассказ о компании, о продукте, работу с возражениями, то наверняка потерпел бы фиаско. Не работало в данном случае и правило: меньше говори – больше слушай. «Красного» нужно было вдохновлять, то есть дать ему что-то новое, а не рассказывать ему о том, какие мы хорошие и что такое страхование. В этом и состояла ошибка директора филиала, так как он пытался «взять красного клиента» путем стандартной техники продаж. Поэтому я выразил удивление по поводу того, что обычно 80 процентов финансовых директоров являются «синими», а тут неординарный «красный». В результате наша беседа заняла 40 минут, на которой я рассказал моему собеседнику о методе «красный-синий-зеленый» и пригласил его на свой тренинг. Я ни слова не говорил о компании и ее продуктах. В конце нашего разговора финансовый директор сказал нужную мне фразу: следующее страхование грузов он будет осуществлять в нашей компании. Мы приобрели долгожданного клиента.

Таким образом, в основе новой парадигмы обучения лежит комплексный взгляд на компетенции продавца, а не технократический или функциональный. На нашем рынке методики и техники по обучению и развитию эмоциональных и социальных компетенций только начинают внедряться. Те менеджеры, которые понимают этот императив и обучают персонал продаж на основе такой новой парадигмы, создают уверенное будущее для своей компании. Однако для того чтобы изменить систему продаж в компании и направить персонал на ее реализацию, топ-менеджерам необходимо сначала измениться самим, то есть изменить свое видение продаж в компании. А это требует интеллектуальных и эмоциональных усилий, при этом на долю последних, по оценкам экспертов, приходится 80 процентов успеха.