Страхование в системе Сбербанка – важно не стоять на месте
25.03.16
Вслед за успешным запуском компании по страхованию жизни Сбербанк вывел на рынок универсального страховщика и страхового брокера. Какова стратегия развития страхового бизнеса Сбербанка в целом и в чем его приоритеты? Как делятся функции между разными компаниями и как осуществляется управление ими? Повлиял ли кризис на стратегию Сбербанка на страховом рынке? Об этом рассказывает Петр Колтыпин, старший вице-президент ПАО Сбербанк.
Петр Николаевич, какие задачи сегодня решает страховой блок Сбербанка, как строится его система управления и чем был обусловлен выбор именно такой
Системное страхование клиентов через Сбербанк началось ещё в 2009 году, а нынешние принципы управления были выстроены в 2013 году одновременно с созданием в Сбербанке блока «Управление Благосостоянием». В этот блок, руководителем которого я являюсь, входит шесть дочерних организаций − компании «Сбербанк страхование жизни» и «Сбербанк страхование», Страховой брокер Сбербанка, НПФ Сбербанка, «Сбербанк Управление Активами», а также Спецдепозитарий. Страховые компании, входящие в блок, являются «продуктовыми фабриками».
В состав центрального аппарата блока «Управление Благосостоянием» входят управление продаж, управление продуктов и развития отношений с клиентами, а также дирекция онлайн-продаж. Хотя на сегодняшний день большая часть наших страховых продаж – это продажи именно внутри группы Сбербанк, мы активно готовимся к тому, чтобы идти во внешние каналы. Пока это больше замыслы и только первые шаги, но эти первые шаги уже сделаны. У нас амбициозные и компетентные руководители страховых компаний, для которых важно чувствовать весь рынок, а не развиваться только внутри банка.
Мы, безусловно, активнейшим образом используем большую сеть Сбербанка. В продажи продуктов благосостояния вовлечено более половины наших офисов, то есть порядка 8 000 точек. В каждом территориальном банке, в каждом головном отделении субъекта РФ выстроена вертикаль управления продажами наших продуктов, что позволяет работать синхронно, как единая команда, качественно встраивать продукты в бизнес-модели и стандарты корпоративного и розничного бизнеса.
Много внимания мы уделяем вопросам обучения и наставничества. Профессионализм сотрудников для нас очень важен, самые важные профессиональные компетенции (по андеррайтингу, управлению продуктами и урегулированию убытков) находятся на стороне дочерних организаций. При этом коучи из центрального аппарата Сбербанка проводят обучение сети, внедряют единые стандарты обучения и аттестации. Существует также удаленное обучение онлайн, особенно хорошо оно работает по простым продуктам.
Все ли Вас идеально устраивает в нынешней структуре, довольны ли Вы тем, как она работает?
Наверное, я никогда не смогу сказать, что у нас всё идеально − мы постоянно что-то меняем, улучшаем наши процессы. И если мы скажем, что сделали все, что хотели – это ведь станет началом падения вниз. Сейчас нами активно обсуждаются необходимые изменения в части структуры управления, которые должны оптимизировать затраты и увеличить нашу эффективность. Показатель Cost/Income Ratio является для нас очень важным, как для банка, так и для страховых дочерних компаний.
Мы планируем перестроиться так, чтобы усилить направление Digital-продаж и обслуживание онлайн. Мы понимаем, какие проблемы в будущем могут возникнуть, если сейчас этим активно не заниматься. Весь мир развивается в этом направлении, агрегаторы и маркет-плейсы на сегодняшний день стирают границы, и то преимущество, которое у нас есть сегодня в части бренда и сети, завтра может уйти в никуда. По данному направлению у нас работает отдельная дирекция, сфокусированная именно на развитии направления Digital.
Кроме того, мы активно занимаемся перестраиванием модели постпродажного сервиса. Наша задача так встроиться в банковские процессы, чтобы сервис был аналогичным банковскому, а скорость урегулирования убытков соответствовала лучшим стандартам мировой практики. За прошлый год мы повысили скорость урегулирования на 30%, и 2016 год должен стать в этом смысле прорывным – срок урегулирования должен сократиться ещё в два раза! Мы используем для этого, в том числе, и огромные операционные ресурсы банка. Мы должны внедрить электронную форму документооборота по всем видам страхования, что тоже существенно сократит сроки. Понятно, что полностью урегулировать убытки через онлайн пока ещё нельзя, но мы в начале пути к этому, а дорогу осилит идущий.
Насколько важное место занимает страхование в стратегии развития бизнеса Сбербанка? Как часто результаты развития страхового блока рассматриваются на заседаниях высших руководящих и управляющих органов группы компаний Сбербанка? Обращает ли лично Герман Греф внимание на успехи или трудности роста страховых компаний группы?
Безусловно, значимость развития страхового бизнеса достаточно высока.
Несмотря на то, что 2015 год был непростым для финансовой сферы, Сбербанк завершил этот год с существенной прибылью и доля нашего блока в общем непроцентном доходе банка составила около 10%, что уже достаточно весомо.
На уровне банка есть соответствующий комитет, который принимает решения в данной области. В состав советов директоров каждой дочерней компании входят представители высшего руководства банка.
Бизнес-блок «Управление Благосостоянием» встроен в процессы регулярного менеджмента наравне с подразделениями по розничному и корпоративному бизнесу. Совместной командой мы готовили обновленную Стратегию развития до 2018 года, она рассматривалась и была утверждена на отдельной сессии членами Правления банка. Одним словом, уровень внимания к страхованию сейчас такой же, как к розничному и корпоративному бизнесу и спрос с нас не меньше. В ближайшее время мы должны выходить на Правление с вопросом, связанным со стратегией постпродажного сервиса.
Внес ли кризис заметные поправки в стратегию развития страхового бизнеса Сбербанка?
События конца 2014 года дали пищу для размышлений, всем блокам Сбербанка пришлось сделать аудит стратегий, чтобы посмотреть, где и что нужно улучшить, какие процессы ускорить, как сделать так, чтобы новые продукты быстрее выходили на рынок, а также какие именно это должны быть продукты. Если бы мы не решили ряд задач, то сейчас существенно отставали бы от своих целевых ориентиров.
Блок «Управление Благосостоянием» также пересмотрел свою стратегию развития до 2018 года, при этом целевые ориентиры, несмотря на то, что произошло на рынке, практически не изменились. Но нам надо было ещё раз сделать акцент на качестве сервиса, сфокусироваться на клиенте, потому что только так в сегодняшних реалиях можно быть успешными. Для этого заложены в стратегию и реализуются принципы мультиканальности и клиентоцентричности. Мы активно изучаем международный опыт и, исходя из него, мы определили, что доля кредитного страхования у нас выше, чем на рынках развитых стран. Поэтому в стратегии нашего развития красной чертой проходит развитие некредитных видов страхования как отдельного направления.
Уже сегодня наше предложение клиентам Сбербанка содержит большое количество интересных продуктов, никак не связанных с получением кредита клиентом, и это предложение постоянно расширяется. Темпы роста по данным продуктам значительно опережают динамику направлений кредитного страхования. Наилучший результат мы получили в Московском регионе, где по сравнению с 2012 годом доля доходов от некредитного страхования в 2015 году приросла на 46% и достигла 56% − и такой же вектор развития мы бы хотели видеть во всех регионах.
Еще одна задача, на сокращение сроков решения которой повлиял кризис – это создание единого IT-ландшафта. Пока каждая дочерняя структура работает на собственной IT-платформе, но нам очевидно, что их надо интегрировать и объединить. Благодаря этому мы сможем увидеть каждого клиента, создать условия, при которых, попав в любой канал взаимодействия, клиент сможет получить полный спектр услуг и консультаций, в том числе и в случае реализации страхового риска. Примеров страховых компаний, которые подобным образом, не имея собственной филиальной сети, могут обслуживать клиентов на любых удаленных территориях, нет в России, да и в мире их крайне мало.
В нашем случае лицом компании для клиента является банк, куда он привык приходить. При этом наша задача сделать так, чтобы уровень сервиса по страхованию был бы таким же высоким, как тот, который клиент получает, приходя в Сбербанк за любым банковским продуктом. Для оценки удовлетворенности клиента-пользователя страховыми продуктами мы используем аналогичные методы, как и при изучении клиентского опыта по банковским продуктам, например, показатель NPS (Net Promoter Score), который показывает готовность клиентов рекомендовать нашу компанию своим близким.
Ещё одно важное изменение в блоке «Благосостояние», которое нас заставил сделать кризис – это ускорить модификацию продуктовой линейки. И «Сбербанк страхование жизни», и «Сбербанк страхование» являются инновационными компаниями − мы первыми вывели на рынок такие продукты, как «Детский образовательный план», «Микро накопительное страхование жизни», сейчас мы ускоренно развиваем корпоративные виды, например, по риску перерыва в производстве. То же самое касается не только страхования, но и продуктов в области управления активами. Наши ПИФы биотехнологий и недвижимости позволяют привлекать весомые инвестиции и лидировать по данным продуктам. Теперь перед нами встала задача сократить сроки запуска продуктов до уровня зарубежных рынков. Если раньше у нас на запуск продукта мог уйти и год, и два, то сейчас период от идеи до начала реальных продаж сокращен максимум до 6 месяцев, а по некоторым продуктам – и до 3 месяцев. В практике Франции, Испании и других стран 3-6 месяцев считается хорошим результатом. Понятно, что продукты сильно различаются между собой – есть такие, которые требуют серьезных изменений в IT-систему, или зависят даже от каких-то законодательных изменений. Всё это тоже влияет на сроки их вывода.
В общем, кризис не изменил наши цели, но заставил внести коррективы в способы их достижения – усилить клиентоориентированность, повысить долю некредитного страхования и ускорить запуск инновационных продуктов.
Вы сказали о законодательных изменениях. Насколько Сбербанк готов использовать свой весомый лоббистский потенциал для продвижения необходимых нашему рынку изменений, в частности, введения стимулирующего режима для корпоративного страхования жизни?
Сбербанк часто воспринимают как мощного лоббиста, и наши представители действительно очень активно работают в области подготовки законодательства в рамках активностей Всероссийского Союза Страховщиков. И Максим Чернин, и Ханнес Чопра плотно взаимодействуют с Министерством Финансов, Центральным Банком и другими государственными органами, а также с объединениями участников страхового рынка. Важно не пассивно ждать, стоя на месте, а пытаться вносить свои предложения в проводимые изменения, участвовать в их продвижении.
И не менее важная часть работы связана с финансовой грамотностью населения. Конечно, мы участвуем и в совместных семинарах, консультациях и программах развития с Центробанком и Минфином. Поскольку мы вводим и внутренний показатель эффективности, измеряющий глубину отношений с клиентами, для нас очень важно, насколько клиент образован и финансово грамотен, а это отображается в том, сколькими и какими финансовыми продуктами он пользуется и как хорошо их понимает.
В целом, ещё раз повторю, что развитие страхового рынка, в том числе и поддержка законодательных изменений, способствующих движению рынка вперед, является наиважнейшей задачей Группы.
На профессиональных мероприятиях часто обсуждается проблема низкой маржинальности российского страхования. Как Вы будете противостоять этому на уровне Ваших компаний?
Маржинальность на страховом рынке, так или иначе, снижается, этот вектор действует во всем мире. Кто-то, конечно, может погнаться за максимизацией прибыли, но это очень краткосрочная стратегия. Нам же важно расти долгосрочно, поэтому мы направляем все свои усилия на то, чтобы развивался наш клиент и чтобы мы развивались вместе с ним.
Задача наших компаний не в том, чтобы собрать больше всех денег на рынке, а в том, чтобы установить высокие стандарты обслуживания клиентов, чтобы после нас работать по-другому было просто нельзя. Например, «Сбербанк страхование жизни» первым включил в правила страхования период охлаждения, а теперь по инициативе Центробанка он становится нормой для всего рынка. Период охлаждения – это хорошее препятствие для мисселинга. Каждый человек имеет право на ошибку, он может передумать, прийти в компанию и отказаться от полиса. Клиент – это главное, и без качественного сервиса не будет ни клиентов, ни маржи, ни прибыли.
Ценности Сбербанка: «Я – лидер», «Мы – команда» и «Все для клиента», но последняя является основополагающей. Те люди, которые пытаются навязывать наши продукты, нарушают наши ценности, и мы с такими сотрудниками расстаемся, у нас в этом отношении достаточно жесткая политика. Клиент должен получать ту услугу, которая ему необходима, а не ту, которую кто-то пытается ему навязать. Заставлять и навязывать – неправильно и очень непрофессионально.
В своих выступлениях представители Центрального Банка отмечали, что в 2014-2015 годах рост сегмента страхования жизни в России был во многом обусловлен активностью именно Вашей компании по страхованию жизни. Что Вы думаете о дальнейшем развитии ситуации на данном рынке?
Это как раз отражает наше стремление развивать рынок России в целом, и, отмечу, что сейчас статистика уже несколько иная – рост 2015 года обеспечивался целым рядом компаний. И это замечательно!
Повторюсь, нам совсем не нужно, чтобы Сбербанк был один на рынке, потому что монополизм всегда в конечном итоге приводит к деградации. Важнее, чтобы рядом с нами работали наши партнеры-конкуренты – это позволяет нам более активно развиваться дальше, учиться друг у друга, стимулирует повышение эффективности. Иначе есть риск начать самоуспокаиваться, а это самое плохое, что может быть.
Сбербанк работает со многими страховыми компаниями, им аккредитовано большое количество крупных федеральных страховщиков, он открыт для новых предложений сотрудничества, для креативных продуктов. Существуют определенные нормативы, которые должны соблюдать аккредитованные компании. Мы должны быть уверены, что они гарантируют нашим клиентам качественный сервис и своевременные выплаты при наступлении страховых случаев. В свою очередь мы всегда рады предложению каких-то новых уникальных продуктов, или тех продуктов, которые мы на сегодняшний день не можем предоставлять своими силами. Во главе угла здесь стоит клиент, ему надо предоставить весь спектр продуктов, которые им востребованы.
Как развивается Ваша универсальная страховая компания в условиях, когда для большинства (если не для всех) остальных non-life страховщиков драйвером роста в 2015 году было повышение тарифов по ОСАГО, которым Вы не занимаетесь?
Лицензию по иным видам, чем страхование жизни, мы получили в конце 2014 года, то есть можно сказать, что в 2015 году наша компания начала работу с нуля, мы только создаем фундамент для будущего развития. Тем не менее, за этот год компания заключила договоры с 1,8 миллионами клиентов и запустила порядка 20 продуктов. Необходимое клиентам продуктовое предложение было сформировано уже к 1 июля. Уже сейчас значительная часть объема продаж универсальной компании – это некредитное страхование, это даже превзошло первоначальные ожидания. Я считаю, 2015 год был для компании стартом будущих побед.
Будет ли компания получать лицензию на ОСАГО?
Мы анализируем этот вопрос. Мы видим, что 60 % рынка на сегодня занимает каско, ОСАГО и ДМС, и, конечно же, мы понимаем, что если хотим дать полный, качественный сервис для нашего клиента, то нам явно необходимо рассматривать эти направления на перспективу. И мы должны не просто создавать новый высокотехнологичный продукт, но и создавать некую экосистему постоянной связи с клиентом. В рамках такой системы у нас будет возможности видеть клиента, чувствовать его, понимать его потребности и давать ему дополнительные бонусы и инструменты снижения его затрат при пользовании нашими продуктами. В общем, на ОСАГО мы пока смотрим и думаем, что нового оно может привнести в наши отношения с клиентом и какую ценность мы добавим для рынка.
Кроме страховых компаний Сбербанк открыл собственного страхового брокера. Каковы его функции и основные задачи? Не конфликтуют ли интересы брокерской компании с интересами развития бизнеса кэптивных страховщиков?
Мы поддержали создание брокера и считаем его появление усилением нашей структуры предложения. Брокер должен работать с нашими кэптивными страховщиками наравне со всем остальным рынком. Функция брокера − предоставить клиенту Сбербанка наилучшее предложение, обеспечить полную страховую защиту, в том числе по сложным рискам, быть для клиента своего рода агрегатором. Брокер помогает котировать предложения, выбирает лучшее, следит за обслуживанием, если надо, участвует в процессе урегулирования. А в конкуренцию он не входит именно потому, что это – канал продаж и для наших продуктов, и для продуктов других компаний. Ключевым сегментом для работы нашего брокера на сегодня является рынок корпоративного страхования и первый год его работы был достаточно успешным.
Сбербанк претендует на технологическое лидерство в сегменте финансовых услуг в России. Насколько этот вектор будет реализовываться в области страхования? Каковы Ваши намерения в отношении таких перспективных направлений, как страховые продукты с телематикой, онлайн-продажи и пр.?
В страховой отрасли, в отличие от банковской, долгое время не наблюдалось активного развития инноваций, поэтому уровень качества клиентского сервиса в банковской отрасли ушел далеко вперед не только в нашей стране, но и во всем мире. Мы надеемся, что выход Сбербанка на российский страховой рынок позволит ускорить внедрение на нём новых технологий и моделей. Сам Сбербанк сейчас очень много внимания уделяет вопросам инновационности, технологичности и культуры.
Что касается телематики, то это уже включено в продуктовый план на 2016 год. Рынок меняется в этом направлении, поэтому мы будем разрабатывать смарт-продукты по разным видам страхования, но, вероятнее всего, начнём в ближайшее время с Каско. Наши клиенты готовы пользоваться телематикой, это то, что будет всё более востребовано в будущем, но туда надо вкладывать громадный денежный, управленческий, профессиональный ресурс и это требует времени. Безусловно, если мы хотим развиваться вместе с клиентом, то нам необходимо делать эти инвестиции.
Что касается интернет-технологий, то «Сбербанк-онлайн» – это одна из самых распространенных в рознице он-лайн услуг, она неоднократно признавалась лучшей в Восточной Европе. Страховые продукты в «Сбербанк-онлайн» уже есть, а значит, к ним имеет доступ многомиллионная армия потребителей − около 25 миллионов человек. Но для того, чтобы предоставлять страховую услугу в онлайн качественно, всё равно нужно было время. Полагаю, что как итог проведённой большой работы уже в середине 2016 года появится возможность покупать страхование одним кликом. Ведь когда клиенту нужно производить много действий, вводить много дополнительных данных, у него очень быстро теряется интерес и наша задача – избежать этих ненужных действий. Уже сейчас у нас неплохие показатели в онлайне – примерно 500 продаж в неделю. Конечно, в процентном отношении к общему объему это совсем немного (менее 0,5%), но это ощутимо больше нуля. 2016 год должен стать для нас базовым и прорывным в этой части.
Раз мы заговорили о Восточной Европе, каковы там сегодня Ваши проекты?
Группа Сбербанк в этом регионе представлена компанией Sberbank Europe AG, которая имеет сеть банков в 8 странах Восточной Европы. Операции по предоставлению страховых услуг клиентам группы там осуществляются на основе агентских соглашений с различными международными и локальными страховщиками. Вопрос об открытии дочерних страховых компаний в данном регионе пока на повестке дня не стоит, но в долгосрочной перспективе подобная альтернатива не исключается.
«Сбербанк страхование жизни» – активный участник процессов самоорганизации и саморегулирования страховщиков в рамках АСЖ и ВСС. Будут ли универсальный страховщик и брокер включаться в эту работу, особенно в контексте развития СРО на страховом рынке?
Мы принимаем активное участие в саморегулировании отрасли, но не стремимся там видоизменить что-то под себя или навязать какие-то свои идеи. Принцип открытости и доверия является для нас основополагающим, мы его пропагандируем как внутри банка, внутри блока, так и во внешних отношениях с нашими партнерами. Мы готовы участвовать в продвижении всего, что требуется для развития рынка и является необходимым для клиента. Руководитель нашего брокера Александр Газизов активно участвует в создании СРО брокеров, которое будет отдельным от СРО страховщиков, а руководители страховых компаний Максим Чернин, Ханнес Чопра и руководитель нашего страхового GR направления Ирина Руденко – в работе ВСС и во взаимодействии с государственными органами и общественными организациями.
И последний вопрос − каковы Ваши личные ощущения от работы в области страхования, оправдал ли наш рынок Ваши ожидания, оказалось ли здесь для Вас интересно?
Для меня, безусловно, очень интересна та сфера, в которой я сегодня работаю. С одной стороны, я возглавляю в Сбербанке блок «Территориальное развитие», где отвечаю за эффективность всех территориальных банков системы Сбербанка в стране. Там работа состоит не столько из самостоятельных конкретных решений и демонстрации результатов, сколько из организации безукоризненного и эффективного функционирования команды. Но поскольку я сам выходец из территориального банка, мне интересно делать конкретные вещи и показывать достижение результатов. Поэтому я получаю большое удовольствие от параллельной работы в блоке «Благосостояние».
Руководство банка проявляет сегодня к этому блоку повышенный интерес, потому что он, помимо прочего, направлен на изменение рынка и социума. Наша цель – благо наших людей, мы работаем над социальной составляющей, чтобы защитить наших сограждан, это придает дополнительный стимул и интерес. У меня складывается хорошая синергия с руководителями наших страховых компаний - профессионалами в страховании, при общении с ними я постоянно получаю какие-то новые идеи, которые не пришли бы ко мне самостоятельно, а временами я им подбрасываю мысли, которые невозможно придумать, не почувствовав банк во всей его территориальной мощи. И я искренне благодарен Герману Оскаровичу за возможность возглавить это направление, от него я получаю только позитив. Могу и коллегам по рынку пожелать того же самого – активного роста, прорывных идей, инноваций. Главное – не стоять на месте, а настойчиво реализовывать задуманное, ну и начинать любые изменения всегда с себя.
|
Новости
