Свой страх и риск: как построить прибыльный страховой бизнес в регионах и вырастить при этом эффективную команду
08.12.15
Анализируя результаты и рыночные позиции ведущих игроков финансовой отрасли, задавались ли вы когда-нибудь следующими вопросами? Почему зачастую высокий общеукраинский рейтинг финансовой компании не означает автоматически высокую рыночную позицию в некоторых регионах? Почему в пределах одной страны, используя одинаковые инструменты и единую стратегию продаж, лидеры отрасли не в состоянии достичь одинаковых результатов во всех без исключения областях?
Менеджеры, курирующие развитие региональных сетей, в процессе работы приходят к единому мнению: эффективность региональной сети
определяется, прежде всего, качеством подобранной команды. Узнаваемый бренд, качественный продукт или услуга, налаженные каналы сбыта, способность оказывать сервис на высоком уровне и прочие вещи, влияющие на эффективность бизнес-модели – это прекрасно и здорово. Но Команда, во главе с высококлассным менеджером, который может организовать бизнес компании в регионе – это главный залог успеха.
Хочу поделиться собственным позитивным опытом построения эффективной региональной сети. Перед вами «пошаговая инструкция» по созданию продуктивного регионального подразделения.
Задача номер один: найти руководителя подразделения, который связывает собственный успех с перспективами развития компании. Грамотный управленец самостоятельно сформирует команду, ваше вмешательство не потребуется. Но если вас хоть сколько-нибудь не устраивает руководитель, стоит поискать нового менеджера. Все ваши усилия по развитию компетенций и навыков команды в регионе, по дистанционному налаживанию взаимоотношений с партнерами и клиентами, по продвижению продукта или услуги и т.д. обеспечат лишь малую часть потенциально возможного результата, если они не «подхватываются» толковым руководителем.
Отдельного внимания заслуживает «портрет» кандидата на эту позицию. Делайте ставку на человека «из бизнеса», при этом необязательно, чтобы это был представитель вашей отрасли. У себя в компании на такую роль руководителя подразделения мы ищем не клерка, а настоящего бизнесмена. Он становится прямым представителем акционеров в регионе. То есть такого человека можно назвать партнером. Это второе лицо в регионе после собственника. Примерьте эту фразу на соискателя – если вы сами не готовы в это поверить, ищите другого! Разумеется, наш кандидат – это человек с высшим образованием, отличный коммуникатор и знаток рынка. И харизматичная личность. Здесь же сразу стоит отметить, что найти такого человека возможно только с помощью рекомендаций партнеров из региона. И нет смысла размещать вакансию на ресурсах. Не тратьте драгоценное время.
Все ваши усилия по развитию компетенций и навыков команды в регионе, по дистанционному налаживанию взаимоотношений с партнерами и клиентами, по продвижению продукта или услуги и т.д. обеспечат лишь малую часть потенциально возможного результата, если они не «подхватываются» толковым руководителем После того как вы нашли руководителя, можно приступить к задаче номер два. Необходимо объяснить вашему партнеру в регионе, что вы ждете от него неукоснительного выполнения технологий организации бизнеса в регионе. Здесь нет места фразам вроде: «я считаю это малоэффективным, и потому не сделал, не встретился, не внедрил и пр.», «я подумал, что так будет лучше», «это направление бизнеса не пойдет в нашем регионе из-за региональной специфики» и т.д. Не стоит думать, что такое четкое выполнение предписаний собственников отбирает возможности для креатива. Творческие поиски никто не запрещает. Главное выполнять следующее условие: весь креатив – только после соблюдения вышеназванных технологий. Потому что мы точно знаем, что их выполнение принесет результат.
Чтобы руководитель подразделения скорее разобрался со всеми технологиями организации бизнеса, он посещает обучающие семинары и тренинги, проводимые внутренними специалистами компании, ранее работавшими в продажах. В нашей компании мы приветствуем общение перспективного регионального руководителя с управляющими собственниками, рассматриваем реальные кейсы, рассказываем о собственном становлении и т.д. Тем самым заряжаем руководителя энергией, которой можем зарядить только мы, и даем мощный толчок развитию подразделения.
Итак, вы нашли руководителя. Обучили его вашему видению технологии организации бизнеса в регионе. Не сомневаетесь в ее внедрении. Получили устоявшиеся результаты (примерно после года работы подразделения). Но теперь наблюдаете различия в позициях сравнимых региональных подразделений. В нашей компании мы всегда считали сравнимыми регионы с примерно одинаковой численностью населения, похожим уровнем индустриализации и количеством продаваемых в регионе новых автомобилей (страховой бизнес тесно связан с автомобильными продажами). Что же делать, чтобы привести региональное подразделение к необходимым показателям?
Перед нами стоит задача номер три: необходимо погрузиться в детали процесса. Верным способом является так называемый бенч-маркинг. Нужно наложить модель успешного региона на отстающий и увидите результат. Слабое звено порой кроется в малозначимых нюансах. Детально сличайте бизнес-процессы, буквально до фрагментов. Очень часто менеджеры по региональному развитию пытаются найти что-то, что не делается в подразделении. Например, не работают с региональными подразделениями ключевых партнеров, не продают какие-то отдельные продукты или услуги, не следят за возобновлением договоров с существующими клиентами, и прочее в том же духе. Практически всегда оказывается, что никаких «огроооомных» ошибок в деятельности подразделения нет, и что «они тоже все это делают».
Тогда как ключевой вопрос, на который стоит искать ответ, звучит так: «А как именно вы это делаете?». Эффективность кроется в деталях осуществления стандартных процессов.
Еще один важный персонаж, играющий ключевую роль в достижениях региональной команды – менеджер по развитию региональной сети.
Задача номер четыре – выделить лучшего регионального руководителя и пригласить его на эту должность. Он знает специфику деятельности компании, он достиг в ней значимых результатов. Немаловажно привлечь такого человека, который готов «колесить» по стране. Быть в постоянном и тесном контакте с региональными руководителями. Ощущение ситуации в регионах у такого управленца должно быть всегда «на кончиках пальцев»! Кстати, первые три задачи – это его главные компетенции.
Если подразделение средненькое, серенькое и нисколько не выдающееся – можно сказать «смотри пункт первый». То есть стоит поменять все на корню. А не привыкать к фразам в отчетах типа «подразделение показало умеренные результаты» и т.п.
И последняя, пятая задача – всегда держать региональную команду в тонусе. Они не должны расслабиться и потерять интерес к бизнесу. Работая в регионе, люди часто чувствуют себя на краю вселенной. Считают, что все важные стратегические вопросы решаются в центре, без их участия. И доля их влияния на общий результат невелика. Переубедите их! Сделайте все возможное, чтобы региональные сотрудники были максимально вовлечены в деятельность компании. Занимайтесь их обучением, повышая корпоративный IQ. Доводите до них все достижения компании, привлекайте к исследованиям и проектам. Не забывайте о них. И тогда вы получите «команду мечты» – единомышленников и неугомонных фанатов своего дела.
И последний, заключительный момент: если подразделение средненькое, серенькое и нисколько не выдающееся – можно сказать «смотри пункт первый». То есть стоит поменять все на корню. А не привыкать к фразам в отчетах типа «подразделение показало умеренные результаты» и т.п. Ведь, как сказал в свое время Альфред Слоун, председатель совета директоров General Motors: «Никакой врачебный такт не заменит правильного диагноза».
|
Новости
