Новости Статьи Обучение Термины Компании Банковские металлы
Новости

Все новости >>>

 

Мнение профессионала
Два года закона о валюте: что сделано и чего ждать

Только представьте, два года назад, если бы вы захотели инвестировать, скажем, в акции Apple, вам нужно было бы получать лицензию. А максимальная сумма такой операции ограничивалась 50 тыс. евро в год.

Правило успеха
"Мы растем, и наши проблемы растут с нами"
Финансы

 


Банки

Польское кредо: как "Кредобанку" удалось закрепиться на украинском рынке
25.02.16

За­пла­ни­ро­ванная встреча с и. о. главы правления КредоБанка Гжегожем Шатковски и его заместителем Дамьяном Раганом должна была проходить в новом отделении банка в Киеве на Большой Васильковской. Ранее здесь находился магазин торговой марки Mexx Group, которая стала банкротом в конце 2014 года из‑за девальвации валют постсоветских стран – главных потребителей ее продукции. КредоБанк этот кризис прошел куда успешнее голландской компании, в результате чего сегодня может позволить себе релокацию отделений в
материалы в тему:
12.07.21
Потребительские кредиты не для всех: как повлияет на банки решение НБУ

03.04.22
ВР ухвалила закон про підвищення гарантованої суми за вкладами та повне відшкодування коштів вкладникам на період воєнного стану - ФГВФО

27.03.22
Влада Києва повідомила про поступове відновлення роботи бізнесу в столиці

19.10.21
Украинские кредитные союзы в ожидании законодательных изменений

05.01.21
Новые правила для микрокредитов: что изменилось с 1 января 2021 года
более «видные» места.

За время работы в Украине поляки неплохо освоили украинский язык. «Жена моего соседа после общения со мной сказала мужу: «Не знала, что я так хорошо понимаю польский», – шутит Шатковски. Раган перебрался в Украину только в 2014‑м, но без особых проблем изъясняется по‑украински. Большую часть времени банкиры проводят во Львове, где расположен главный офис КредоБанка. Но в последнее время, в связи с открытием новых отделений, их визиты в столицу участились.

Экспансия в Украину PKO Bank Polski – финансового гиганта с почти вековой историей – началась 12 лет назад. В 2004 году в страну начали заходить иностранные банковские группы, которые в большинстве случаев не жалели средств на приобретение украинских финучреждений с развитыми розничными сетями и широкой клиентской базой.

В PKO Bank прогнозировали дальнейшее развитие экономических отношений между Польшей и Украиной, соответственно, приняли решение о стратегической инвестиции в украинский рынок. Кредит Банк, имевший в то время прочные позиции в Западной Украине, был для PKO хорошим вариантом. Его мажоритарным акционером тогда была другая польская структура – Kredyt Bank S.A. с пакетом акций в 67%, не скрывавшая желания покинуть Украину, чтобы сконцентрироваться на своем внутреннем рынке.

Вторым главным владельцем банка был ЕБРР с пакетом акций в 28%. «Нам было важно, чтобы инвестором выступила банковская группа, которая могла бы принести на украинский рынок новые технологии и качественные продукты», – вспоминает старший советник ЕБРР по внешним связям Антон Усов.

Главными конкурентами PKO в борьбе за пакет акций Kredyt Bank оказалась казахстанская группа «Банк ТуранАлем», которая позже вышла из переговоров. В итоге в 2004 году PKO стал владельцем 67% акций банка. Сумма сделки не разглашалась, но участники рынка поговаривают, что полякам пришлось заплатить за пакет акций $54 млн.

В 2007‑м PKO довел свою долю в банке, переименованном к тому времени в КредоБанк, до 98%, выкупив пакет у ЕБРР. Сумму сделки в Украине также не озвучивали. Однако в официальном сообщении PKO от 2007 года сказано, что цена определялась с коэффициентом 1,7 от капитала банка, который на 1 ап­ре­ля 2007-го составлял 260 млн гривен. Соответственно за этот пакет поляки должны были заплатить около $25 млн.

С тех пор как в финучреждение пришел польский капитал, его возглавлял Степан Кубив (с 24 февраля до 19 июня 2014 года – глава НБУ. – Forbes). Он начинал свою карьеру в КредоБанке, в самом начале называвшемся Западно-Украинским коммерческим банком, в 1994 году с должности специалиста планово‑экономического отдела. К слову, Кубиву приписывают заслуги в поиске нового инвестора (Kredyt Bank S.A) в конце 1990‑х, что помогло банку пережить последствия азиатского кризиса 1998 года, ударившего и по странам СНГ.

До 2008‑го стратегия поляков и их западных конкурентов мало чем отличалась. Банк активно наращивал кредитный портфель и открывал новые отделения. Только в 2007 году их общее количество выросло почти на 40%: банк осваивал новые для него регионы Украины. Весной 2008‑го сеть насчитывала 24 филиала и 152 отделения. С 2004 по 2008 год активы бан­ка выросли с 1,16 млрд до 4,6 млрд гривен. А общий кредитный портфель составлял 3,6 млрд гривен, из них 2,7 млрд приходилось на юрлица, а 893 млн – на физлиц.

«В 2008–2009 годах произошла катастрофа. Сначала 30%, затем 40%, потом почти до 60% нашего портфеля попало в проблемную ситуацию», – вспоминает Шатковски. Банк, как и многие другие, недооценил девальвационные риски, особенно в сегменте крупных предприятий, где у банков были существенные проблемы с взысканием пассивов. В это время со своей должности ушел Кубив. Участники рынка говорят, что стороны «не были довольны друг другом», в частности, Кубиву приписывали слабый риск‑менеджмент.

Стратегию роста, предполагавшую наращивание количества отделений до 200, пришлось отложить. Более того, в 2009 году банк начал распродавать недвижимость, большая часть которой ранее приобреталась для открытия новых отделений. Так, в Киеве выставили на продажу двухэтажное здание, где еще недавно планировалось запустить центр обслуживания, услугами которого должны были пользоваться филиалы банка Восточного и Центрального регионов.

Кризис не давал развиваться, а поляки никак не могли найти «правильных» людей для развития банка в Украине. В системе раскрытия информации фондового рынка с 2008 по 2010 год по КредоБанку – более 20 сведений об изменении состава должностных лиц эмитента.

Иначе обстояли дела у PKO. Польские банки оказались одними из самых устойчивых в мире: ни один банк во время кризиса не упал и не потребовал от государства финансовой помощи. PKO был единственным польским банком, который в 2010 году принял участие в стресс‑тестировании, проведенном Европейским комитетом по банковскому регулированию (CEBS), и занял третье место по финансовой устойчивости среди 91 европейского банка, которые участвовали в исследовании.

Учитывая, что в масштабах материнской группы PKO доля бизнеса в Украине составляла менее 1% его активов, для поляков не составило труда докапитализировать в 2009 году украинскую «дочку» более чем на 1 млрд гривен, что и помогло удержать банк на плаву. Руководителям из Варшавы было важно иметь структуру в Украине, которая бы поддерживала польский бизнес в нашей стране.

В 2011 году в КредоБанке сформировалась команда топ‑менеджеров, отвечавшая требованиям акционеров. В январе в Украину приехал Марцин Куксинович, назначенный первым заместителем председателя правления, а с декабря временно исполняющим обязанности главы правления банка. В мае к нему присоединился Шатковски, который сегодня возглавляет банк, а тогда вступил в должность члена правления – финансового директора. В 2012‑м в команду влился «рисковик» Марек Щесьняк. А на должность главы правления был назначен Дмитрий Крепак, который несколько месяцев назад возглавил украинское подразделение Visa.

Перед командой поставили задачу: выработать новую стратегию, позволяющую развиваться и стать прибыльной универсальной структурой. Но в банке нарастала проблема плохих кредитов, что не позволяло высвободить ресурсы на развитие и операционную деятельность. «Не было практически ни одного класса кредитов, который бы не пострадал от кризиса. Мы решили, что, если оставим этот портфель в банке, никогда не будем иметь возможности работать над новым бизнесом. И картина нашего банка, которую видит клиент, всегда будет плохой. Поэтому мы решили продать плохой портфель компании, владельцем которой является РКО», – вспоминает Шатковски.

Сделка была закрыта в конце 2011 года, когда банк с дисконтом – за 562 млн гривен – продал аффилированным структурам задолженность в 1,6 млрд гривен. Но спустя несколько месяцев эта операция привела к новым проблемам. В марте 2012‑го налоговая инспекция провела выемку документов в главном офисе КредоБанка во Львове. Фискалы посчитали незаконным решение банка отнести убыток от продажи проблемного долга на расходы, что, по их мнению, привело к завышению убытков. Налоговики обязали банк доплатить 67 млн гривен налогов. КредоБанк с таким решением не согласился и начал его оспаривать.

В конце ноября 2013 года Высший административный суд Украины признал уступку проблемной задолженности аффилированным лицам продажей материальных активов. Решение стало прецедентом в банковском секторе, крайне неприятным для других финучреждений. «Это решение было, мягко говоря, очень противоречивым и создало проблему для всего банковского сектора. Нам позже стали известны как минимум два аналогичных случая с другими участниками рынка», – говорит Шатковски.

Реальные потери банка составили гораздо больше, чем начисленные судом 67 млн гривен. В аудиторском отчете финучреждения сказано, что на протяжении 2013 года в связи с возникшим спором банк уплатил штрафов и пени на суму 267 млн гривен. Это вынудило материнскую структуру выдать КредоБанку 220 млн гривен безвозвратной финансовой помощи.

«Это была последняя сложная ситуация. После этого я уже не помню, чтобы что‑то подобное возникало. Проблему решили. Да, это было болезненно. Но когда мы избавились от долгов, это стало отправной точкой. Начался рост», – вспоминает Крепак.

Сбросив проблемные долги, банк в 2012 году вылетел из группы крупных, оказавшись на 45-й позиции с активами 4,5 млрд гривен. Перед ним стояла задача сохранить универсальность. «Банк, который хочет быть универсальным и заниматься не только корпоративным бизнесом, должен иметь определенный масштаб», – считает Крепак. По его словам, после решения всех проблемных вопросов банку было тяжело стать прибыльным и содержать свою филиальную сеть. Поэтому приняли решение сконцентрироваться на ключевых для банка западных областях страны, свернув сети в Крыму и на востоке Украины. В итоге количество отделений сократилось до 100. Была выстроена абсолютно новая система риск‑менеджмента: решения принимались исключительно кредитным комитетом, даже глава правления не мог единолично принять решение о выдаче кредита.

Опыт прошлых лет заставил банк пересмотреть свою политику в области кредитования крупного бизнеса. «Это болезненная тема в Украине. Многие компании не платят. Им помогает, скажем так, система. Это компании, имеющие ресурсы для того, чтобы свои проблемы решать способом, который нам не свойственен. Мы решили, что не хотим быть в этой зоне риска», – обтекаемо объясняет Шатковски и добавляет, что в корпоративном портфеле осталось и много хороших клиентов, которые прошли с банком период нестабильности.

Нарастить портфель предстояло за счет других продуктов. Основной акцент было решено сделать на автокредитовании. В банке начали выстраивать новый канал продаж через автосалоны. Для этого создали команду из 40 человек, которые специализировались исключительно на автокредитовании.

КредоБанк делал ставку на работу с автодилерами, которым прежде всего была важна скорость принятия решения о выделении кредита. Выстроили процедуры, позволявшие по 97% кредитов (до 750 000 гривен) принимать решение о выделении займа за 30–60 минут.
Другим стратегическим направлением стало кредитование малого и среднего бизнеса (МСБ), в чем банк видел для себя несколько преимуществ. «К каждому виду бизнеса мы подходили отдельно и закрепляли за ними качественных аккаунт‑менеджеров, которые выстраивали с бизнесом хорошие отношения. Важным моментом была высокая ликвидность, платежи регулярно проходили день в день», – рассказывает Крепак.

Куксинович также решил «навести порядок» с брендом. В 2013 году был представлен новый логотип КредоБанка, выполненный в корпоративном стиле материнской структуры, которая хорошо знакома львовскому региону. По задумке Куксиновича, это должно было напоминать клиентам о надежности финучреждения и европейском подходе.

До 2014 года в КредоБанке происходила сегментация бизнеса. Спрос на банковские услуги падал, но финучреждение компенсировало это привлечением новых клиентов. К 2014‑му доля крупного корпоративного бизнеса в кредитном портфеле размером в 2,4 млрд гривен была около 40%. Остальные 60% практически поровну делили между собой автокредитование, розницу и МСБ.

К началу кризиса 2014 года банк имел хороший запас прочности. По итогам трех кварталов 2013‑го практически все нормативы НБУ были перевыполнены. Так, норматив адекватности регулятивного капитала (Н2) составлял 14,43%, что превышало граничный уровень, установленный НБУ на 4,43%. Норматив текущей ликвидности составлял 77,39%, что на 37,39% превышало установленную регулятором норму.

Даже в разгар кризиса банк не перестал кредитовать. Причин тому несколько. Во‑первых, он заблаговременно вышел из проблемных регионов – Крыма и Донбасса – и не понес там существенных потерь. В то же время ликвидность поддерживалась за счет открытых материнской структурой кредитных линий: краткосрочной – на $32 млн и долгосрочной – на $50 млн. Неожиданным источником пассивов для банка оказалась и розница, где количество клиентов продолжало расти.

Более того, корпоративные клиенты сами начали искать надежные финучреждения. «На тот момент рынок знал о том, что у ряда банков наверняка будут проблемы. Некоторые финучреждения в тот момент просто перестали кредитовать. В то же время мы увеличили количество продавцов и поставили дополнительных людей в корпоративных центрах», – вспоминает Раган, заменивший Куксиновича в 2014 году.

Имея возможность кредитовать, банк сфокусировался на Киеве и Центральной Украине, точечно стал заходить на юг и восток страны, в частности, в Харьков, Одессу, Днепропетровск. «Мы здесь всегда присутствовали. Но как только появилась возможность сделать два шага вперед, мы это делали. В Западной Украине тоже. Хотя там мы уже имели больший портфель, стабильную ситуацию, мы также атаковали в этом регионе», – рассказывает Раган. Приток новых клиентов компенсировал падение спроса на банковские услуги на фоне кризиса. Операционный результат КредоБанка стал положительным, составив в 2014‑м 73 млн гривен.

В 2015 году дела у финучреждения пошли еще лучше. «Те клиенты, которые раньше не хотели брать трубку, стали звонить сами», – описывает ситуацию Раган. Корпоративный портфель вырос почти на 1 млрд гривен, до 2,1 млрд. При этом показывали рост и другие направления. Портфель автокредитования достиг 1 млрд гривен, а розница и МСБ в сумме составляли почти 1,6 млрд гривен. Кредитный портфель в 4,7 млрд гривен был практически поровну диверсифицирован. «В 2015‑м по факту наш портфель вырос на 50% без учета девальвации», – констатирует Шатковски.

Даже во время последнего кризиса риск‑менеджмент банка работал достаточно успешно. К концу года доля негативно классифицированных активов в портфеле составляла 8,1%. «Феноменально» – так оценивает работу риск‑менеджмента банка старший аналитик рейтингового агентства «Эксперт‑Рейтинг» Виталий Шапран, подчеркивая, что в среднем по системе этот показатель равен примерно 25%, а для розницы достигает 40%.

За год банк сумел привлечь более 50 000 клиентов‑физлиц, общее количество которых составило 467 000 человек. На 4000 увеличилось число клиентов – юридических лиц, достигнув 42 000. В начале декабря КредоБанк был единственным универсальным банком с западным капиталом, финансовый результат которого оказался положительным и составлял 177 млн гривен. По итогам 2015‑го банк планирует выйти на 120 млн гривен чистой прибыли с учетом перехода на МСФО.

Такие результаты оценили в Варшаве, для них Украина по‑прежнему остается стратегическим регионом. В отличие от ряда других банков с европейским капиталом, которые хотят покинуть нашу страну, руководители материнской структуры ожидают, что масштаб их бизнеса в Украине будет только увеличиваться.

«Хотя на протяжении последних двух лет наши позиции на украинском рынке стремительно укреплялись, рыночная доля по‑прежнему оставляет нас во второй половине второй десятки банков. Наша задача состоит в том, чтобы за несколько лет КредоБанк приблизился к первой десятке украинских банков, преимущественно в кредитовании розничного сегмента. Если предположить улучшение макроэкономической ситуации в стране, мы полагаем, что это возможно», – констатирует директор департамента стратегии и инвестиций PKO Bank Polski Павел Борис.


Александр Моисеенко: Forbes.net.ua

Рекомендовать:

Комментарий:
zion101  21.07.16

Вам нужен бизнес-кредит с относительно низкой процентной ставки столь же низко как 3% ли? Мы предлагаем бизнес-кредит, личного кредита, ипотечного кредита, авто кредита, консолидации долга кредита e.t.c. Независимо от вашей кредитной балла. С нашей гибкой упаковки кредитования, кредиты могут быть обработаны и переданы заемщиком в течение 3-х рабочих дней Если вам нужен быстрый кредит, свяжитесь с нами по электронной почте: zionfinance01@gmail.com



Если вы обнаружили ошибку на этой странице, выделите ее и нажмите Ctrl+Enter.
Темы
Финансовые технологии
Экономика
Нормативно-законодательная база
Финансы
Депозиты
Кадровые перестановки
Обзор рынка
Банки
Рейтинг банков
События
Кредитные брокеры
Мошенничество
Потребительское кредитование
Акулы бизнеса
Финансовые пирамиды
Интересное в мире
Платежные системы
Пластиковые карты
Денежный перевод
Кредитные союзы

Все темы >>>
Рассылка

Анонсы | Подкасты | Акции | Реклама | Песочница | Партнеры | О нас | Правовая информация

Страховой каталог INS.ORG.RU Rambler's Top100 Система Orphus
©2007-2024 TRISTAR.com.ua - твой финансовый навигатор!
© При полном или частичном использовании информации прямая гиперссылка на сайт TRISTAR.com.ua обязательна.