Несколько лет назад шесть менеджеров сингапурского отделения Citibank, которые работали с VIP-клиентами, перешли на работу в банк USB. Кадровые потери оказались существенными. Однако намного больше финансовое учреждение потеряло от того, что прежние сотрудники увели с собой «своих» клиентов и их денежные обороты на общую сумму $32 млн. Этот поучительный пример показывает, почему теперь мировая бизнес-практика, и в первую очередь банковская, считает проблему сохранения клиентов основной. Об этом — наша беседа с Юлией Тур, первым заместителем председателя правления банка «Хрещатик»
Вопросы «как полюбить клиента», «как завоевать эту любовь» изменили сегодня традиционное: «клиент всегда прав». Теперь еще и добавилось, как не потерять клиента во время кризиса. Поэтому сохранение существующих клиентов, поддержка их доверия к нам как к финансовому учреждению — самая умная стратегия во время кризисных явлений. Такие причины, как освобождение топ-менеджера или персонального менеджера, недостаток внимания к клиенту любого уровня, отсутствие построения отношений с клиентом на перспективу, невысокая компетентность персонала или его неумение обслужить клиента на хорошем уровне, неудовлетворение тарифной политикой, могут стать пагубными для компании. Заметьте: именно в таком порядке по значимости должны располагаться факторы в работе с клиентами. Кроме того, американские ученые доказали, что привлечение новых потребителей может обойтись компании в 5 раз дороже, чем поддержка лояльности существующей клиентуры.
А чтобы даже в условиях оптимизации расходов повышать эту лояльность, в первую очередь нужно постоянно мониторить потребности своего клиента, анализировать и понимать, насколько то, что вы предлагаете, удовлетворяет его потребностям.
Прежде всего, стоит составить обобщенный список приоритетов клиента. При этом оценивается важность каждого критерия и степень удовлетворенности по каждому из них. Учитывая средние оценки каждого требования и применяя методику английских ученых, в частности компании Leadership Factor, можно рассчитать индекс удовлетворенности клиента и таким образом понять, над чем стоит работать именно сейчас. Например, клиент подчеркивает в своих ответах, что для него важной составляющей общения со специалистами банка является компетентная консультация по вопросам финансового лизинга. Поэтому уже на стадии переговоров стоит подключить соответствующих специалистов. Вообще эффективность упомянутой методики заключается в том, что вы можете «поднимать» клиентов «пирамидой приоритетности», на вершине которой он будет приносить дополнительную прибыль не только себе, но и банку.
В «пирамиде приоритетности» есть несколько уровней. Первый — это когда клиент впервые обратился к нам. После получения услуги нужно сделать все, чтобы он пришел во второй раз. И клиент обязательно это сделает, если мы сработали качественно и профессионально. Второй уровень — это повторное обращение. Клиент остался довольный и услугой/продуктом, и сервисом, и компетентностью персонала. Однако на этом уровне нельзя сказать, что этот клиент окончательно наш. Если продолжать заботиться о клиенте, вот тогда он переходит на следующий уровень — уровень потребительской благосклонности. Здесь он уже и не рассматривает предложений других финансовых учреждений, а доверяет в первую очередь нам. Однако все равно нужно постоянно следить за удовлетворением всех потребностей клиента.
В нынешних условиях следует учитывать, прежде всего, эмоциональное состояние клиента. Каждый сотрудник фронт-офиса должен быть психологом и уметь не только предоставить первоклассный сервис, а в первую очередь найти общий язык с клиентом, возможно, компромиссное решение, выход из конфликтной ситуации, правильно сориентировать клиента. То есть важным условием сохранения сегодня клиента является заинтересованность сотрудников банка предоставить клиенту как можно более качественное обслуживание.
Объясню цепочку «персонал — клиент — прибыль» на примере Canadian Imperial Bank of Commerce, одного из наибольших банков Торонто. Специалистами по HR-менеджменту банка было установлено, что повышение заинтересованности персонала на 5% увеличивает лояльность клиентов на 2%, что, в свою очередь, обуславливает рост прибыли банка тоже на 2%. В масштабах же всего банка такое увеличение вылилось в 72 млн. долларов в год. В корпорации IBM, например, обязательно рассчитывается влияние одновременной удовлетворенности потребностей клиентов и персонала на повышение прибыли. Опыт подтвердил, что рост индекса удовлетворенности всего на 1% за пять лет принес дополнительно 500 млн. долларов.
В Украине сейчас большие надежды возлагаются на своеобразный концентратор мирового опыта клиентского менеджмента — сложную многоуровневую систему CRM. Определенные преимущества она принесла и нашему банку. В первую очередь – целостность клиентской базы, то есть возможность ведения общей клиентской базы, где фиксируются все аспекты взаимоотношений с клиентами, формирование для них индивидуальных пакетов обслуживания. Сегментация клиентов и последовательное планирование контактов с ними дало возможность выделить приоритетных клиентов и сосредоточить усилия на работе с ними. Кроме того, CRM позволяет нам развивать такой метод повышения эффективности продаж банковских продуктов и услуг, как кросс-продажи, что имеет особенное значение при разветвленности сети наших учреждений.
И еще один важен аспект. С внедрением CRM мы получили упорядоченные отчеты, которые облегчают анализ деятельности и дают возможность принять правильное управленческое решение. К тому же, мы сразу видим, какой вклад в процессы бизнеса делает каждый наш сотрудник, а для финансового учреждения, услуги которого не имеют овеществленного проявления, это очень важно. Ведь мы все должны осознать, что клиент отдает предпочтение тем, кто его понимает и кому он доверяет. Обеспечить такие взаимоотношения можно лишь, когда точно знаешь все проблемы и перспективы клиента, и в любую минуту можешь подставить ему сильное профессиональное «плечо».
|
Новости
